Negocios: Las 11 fuentes de disrupción que toda empresa debe controlar
¿Crees que eres consciente de las fuerzas que podrían afectar tu organización? Puede ser que no alcances a ver todo con la nitidez necesaria.
Recientemente asesoré a los ejecutivos de una gran empresa de telecomunicaciones sobre su estrategia a largo plazo con referencia a las comunicaciones inalámbricas. La compañía estaba -comprensiblemente– preocupada por su futuro. Se estaban lanzando media docena de nuevos servicios de transmisión de TV, y las plataformas de juegos en línea con gran ancho de banda atraían rápidamente a decenas de nuevos jugadores. Posibles acciones regulatorias también parecían acechar “a la vuelta de la esquina”.
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Cambios como estos significaron disrupción en los modelos comerciales existentes de la compañía, que no habían evolucionado materialmente desde los albores de la era de la Internet. Como resultado, a la compañía le preocupaba que pudiera estar enfrentando una crisis existencial. Para afrontar el riesgo, sus principales líderes querían enviar un equipo multifuncional para producir una perspectiva de tres años analizando qué fuerzas disruptivas afectarían a la empresa y en qué medida. No fue un esfuerzo simple. Primero, los líderes tuvieron que galvanizar el apoyo interno. En esta empresa, al igual que muchas otras, cualquier cambio en las operaciones estandarizadas requería de bastantes reuniones, presentaciones y explicaciones de entregas concretas. Una vez que aceptaron, y el equipo multifuncional estuvo en su lugar, pasaron meses investigando el conjunto competitivo de la compañía, creando modelos financieros y profundizando en las tendencias de la electrónica de consumo.
Finalmente, el equipo cumplió con su man- dato. Un plan detallado e integral de tres años, proyectó que las nuevas plataformas de transmisión y los juegos en línea causarían un aumento drástico en el consumo del ancho de banda, mientras que los dispositivos conectados más nuevos (teléfonos inteligentes, relojes, equipos de ejercicio en el hogar, cámaras de seguridad) verían una mayor penetración en el mercado. Era una visión estrecha que llevaría a la compañía por un camino singular centrado solo en la transmisión y los dispositivos de con- sumo, esto sin considerar otras fuerzas disruptivas en el horizonte.
Los hallazgos fueron apenas reveladores. Las plataformas de transmisión, los juegos y los dispositivos eran un hecho. Pero, ¿qué pasa con todas las otras áreas adyacentes de innovación? En mi experiencia, las empresas a menudo se centran en las amenazas familiares porque tienen sistemas para monitorear y medir los riesgos conocidos. Esto agrega muy poco valor a la planificación a largo plazo y, lo que es peor, puede hacer que las organizaciones tengan que tomar decisiones rápidas bajo coacción. Es más raro que las compañías investiguen por adelantado fuerzas disruptivas desconocidas e incorporen esa investigación a la estrategia.
Tenía curiosidad por saber cómo la empresa había enmarcado inicialmente su proyecto. El objetivo era investigar todas las fuerzas disruptivas que podrían afectar las telecomunicaciones en el futuro, sin embargo, se había centrado realmente solo en las amenazas conocidas habituales.
Hubo muchos desarrollos externos que me- recen atención. Por ejemplo, algunos emprendedores inteligentes ya habían implementado nuevos sistemas para compartir el poder de procesamiento de la computadora latente en nuestros dispositivos conectados. Usando una aplicación simple, los consumidores vendían acceso remoto a sus teléfonos móviles a cambio de créditos o dinero que pueden gastar en intercambios (esto literalmente permite a los consumidores ganar dinero mientras duermen). Dado que los sistemas están distribuidos y descentralizados, se protegen los datos privados. En estas nuevas plataformas, cualquiera puede alquilar sus recursos de cómputo adicionales por una tarifa.
Lo más interesante de las plataformas informáticas distribuidas es que también pueden aprovechar la potencia de otros dispositivos, como microondas y lavadoras conectadas, alarmas de incendio inteligentes y altavoces controlados por voz. A medida que las plataformas informáticas distribuidas pasan de la periferia a la corriente principal, esto tendría un impacto sísmico en las proyecciones financieras de la compañía de telecomunicaciones. Si bien el equipo estaba acostumbrado a calcular el costo por megabit para la transmisión y el costo por mantener sus redes, no tenía fórmulas para calcular el impacto financiero de miles de millones de dispositivos conectados que pronto podrían formar parte de plataformas gigantes de computación distribuida.
Mirando el futuro de las telecomunicaciones a través de la lente de la computación distribuida, tuve muchas preguntas de seguimiento: ¿Cómo deberían revisarse los modelos y las proyecciones de ancho de banda existentes para tener en cuenta todos estos dispositivos? ¿Los planes del cliente seguirían ganando los mismos márgenes con todos estos nuevos ca- sos de uso para el ancho de banda existente? ¿La empresa extraería todos los datos del dispositivo para inteligencia empresarial? Si es así, ¿cómo debería ser la gobernanza de datos?
También le pedí al equipo que pensara en el futuro de las telecomunicaciones a través de otra lente adyacente: el cambio climático. Los centros de datos existentes, como todos los edificios, se desarrollaron utilizando pautas, planos arquitectónicos y códigos de construcción que probablemente tendrán que cambiar en respuesta a eventos climáticos severos. Los centros de datos deben alojarse dentro de entornos con temperatura controlada que nunca se desvíen. Las olas de calor, las inundaciones repentinas, el granizo, los fuertes vientos y los incendios forestales se han vuelto más comunes y más difíciles de predecir. Esto plantea una amenaza para la infraestructura crítica.
Si bien el equipo podría construir modelos predictivos para anticipar picos de ancho de banda, predecir eventos climáticos extremos sería mucho más difícil. ¿Cómo estaba el equipo rastreando el clima? ¿Habían incorporado incertidumbre en sus proyecciones financie- ras para dar cuenta de los fenómenos meteorológicos extremos? ¿Había un plan de crisis listo para implementar si se cortaba el poder? ¿Qué pasa si un largo tramo de días, excepcionalmente calurosos, estresan los aires acondicionados? ¿Tenía sentido que la empresa continuara construyendo y manteniendo centros de datos? ¿Hubo un caso para agregar un pequeño equipo de científicos climáticos a la unidad de ciencia de datos existente de la compañía?
Pude ver por las reacciones de todos que esta línea de preguntas exponenciales estaba más allá del alcance típico de su investigación. La razón por la cual la compañía no había considerado estas y otras áreas de disrupción potencial tenía que ver con sus hábitos arraigados y sus preciadas creencias. El equipo es- taba acostumbrado a un enfoque riguroso, pero estrecho, de la planificación. Construyeron proyecciones financieras, rastrearon a sus competidores inmediatos y siguieron la I + D dentro de su sector industrial. Eso fue todo.
Lo que observé no es único. Cuando se enfrentan a una profunda incertidumbre, los equipos a menudo desarrollan el hábito de controlar las variables internas conocidas y no pueden rastrear los factores externos como posibles disruptores. El seguimiento de variables conocidas se ajusta a una cultura empresarial existente porque es una actividad que se puede medir cuantitativamente. Esta práctica atrae a los tomadores de decisiones a una falsa sensación de seguridad, y desafortunadamente resulta en un marco estrecho del futuro, haciendo que incluso las organizaciones más exitosas sean vulnerables a las fuerzas disruptivas que parecen surgir de la nada. No tener en cuenta el cambio fuera de esas variables conocidas es la forma en que incluso las empresas más grandes y respetadas son expulsadas del mercado.
TRADUCCIÓN: ARMANDO CINTRA BENÍTEZ
